黄光裕有望今年出传奇霸业狱 国美曾因内斗错失电商时机

另外，物流、社交加店面、渠道下沉和互联网金融四条路上国美在线也在全力奔跑。然而，对于国美在线来说，能跑多快，关键在于人，无论是工作人员还是合作伙伴。

事实上，国美做了很多线上的尝试，甚至投入大量的人力物力，但与京东、天猫相比，效果却并不明显，显然，国美电商的试错过程时间太长。

文 | 本刊记者  凌晨

牟贵先自己也承认：“对于用户的认知的问题，我并不倾向于使用过多营销的方式，而是要更有耐力地去做一些事。”他强调，国美在线要把后台的东西做扎实，将用户体验做到极致。“这些方式我不是不懂，只是不愿意这样去做。”

更值得关注的是，国美“互联网式”的重塑改造也已棋至中盘，并显现出一些利好效果。

后来的事实也证明，正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。

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事实上，一般的零售商也很缺乏这么做的胆量。

2011年3月，陈晓正式离职。国美董事会当时发表的声明更像“补刀”：陈晓先生以私人理由辞去董事局主席一职是一种理智的行为，也是国美股东的共同选择，只可惜走得太晚了。”并称“陈晓在任期间使企业、股东和社会等方面蒙受了不可挽回的损失”。

后面的事情大家都知道，2008年11月黄光裕在北京被捕，因犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判有期徒刑14年。2011年，苏宁在门店数量和销售额上全面超越了国美，刘强东则在2014年5月带领京东商城走向了纳斯达克。

黄光裕归来后的挑战

一位国美中层管理者向《中国连锁》强调，零售市场的变化比较快，要着重关注国美的现在和未来发展。

国美的金融野心

至于能不能实现300亿的目标，吴咸建说：“那不是重点，重点是消费者的认可。口号终归是口号。”

国美方面提供给《中国连锁》的资料显示，国美现在销售的商品中有33%由国美完全主导其选型、订单和定价，未来，到2017年差异化商品在国美总商品中的占比有望提升到50%以上。

当时对于国美而言，只要有充沛的现金流就可以。而其现金流入，一是来自销售，二是来自占压供应商资金，三是借贷市场，四是资本市场。门店销售不好，只会影响第一个现金流入源，只要后三个资金来源顺畅，企业就能屹立不倒。按照黄光裕当时的做法，门店不断扩张，才是真正的王道，坪效是可以被暂时牺牲的。这与后来陈晓主政国美后以单店利润提升为目标的做法完全不同。

黄光裕狱中坐阵，外加王俊洲等团队执行，国美逐步走出泥潭。2013年，国美销售收入564.01亿，增10.38%，净利8.92亿，剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿，微增7.19%，净利3.66亿，猛跌86.32%。

不过，《中国连锁》记者从国美年报中发现，其宣称差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33%。这意味着国美近几年来在商品经营能力上确实有所提升。

不过，国美方面对黄光裕的相关消息讳莫如深，表示不便谈论。

国美静候黄光裕归来

国美的老对手苏宁2014年全年共实现营收1091.16亿元，同比增长3.63%；实现净利润8.61亿元，同比增长131.53%，但增长的主因并非零售业务的经营性盈利，而是运用了固定资产证券化手段增加收益。

更强烈的对比是：2012年，国美销售仅478.67亿，亏损却高达5.97亿。这一年，苏宁的财报全线飘红，营收983亿，盈利26.82亿。

国美还计划将线上线下“全渠道体验”升级为线上线下互融互通的“全零售体验”，实现消费者在线上线下移动端及联营渠道间的自由穿行。在前端界面平台以移动微店为纽带连接线上线下，同时在后台以大数据工厂为核心提升供应链价值。

国美电器首席财务官方巍表示，预计2015年移动端在整个国美将达到40%，明年达到50%，2017年会达到60%。此外，国美将开10万多家微店。王俊洲表示，国美有近30万员，如果这些人能够通过微店去服务，将是一个很庞大的力量。

其实，从2008年国美就提出发展电商，但始终没能如当初线下扩张一样硕果累累。除了因内斗错失好的机会外，互联网浪潮来得太过凶猛，对于过去占据传统家电零售优势的国美而言，有些尾大难掉，反应又难以及时。

黄光裕何时出狱？

上海菁葵投资合伙人蔡景钟在接受《中国连锁》记者采访时表示，多年来，国美停留在二房东的模式，只是一个全国连锁的家电“百货大楼”，仍是扣点模式，并未建立起真正的竞争力，既没有产品的经营，也没有好的客户体验。

从2008年11月起算，到2015年11月，黄光裕的刑期正好过半。理论上，服刑期过半就可以申请假释。目前看，黄光裕并没有不符合假释的条件，但能否成功，还有很多不确定因素，要靠司法机关根据实际情况判定。

这种担心不无道理。

伴随着国美在线与库巴整合完成和战略的重新修整，此时的国美在线似乎才算正式踏入江湖。但此次的环境对国美在线并不有利，甚至还非常恶劣。

全渠道零售商战略

同时，牟贵先直言，国美在线2014年发生了很大变化，重点梳理了用户体验的全部流程，大的环节一共17个，包括售前宣传、首页登录、物流环节再到服务环节等。每一个都量化了指标，与行业也进行了明确的对比。

有人说，如果黄光裕没“进去”，国美现在肯定不是现在这样。其实，对于国美而言，最重要的是，黄光裕“进去”之前，给国美留下了哪些生存以及竞争基因？这些基因在后黄光裕时代的生命力如何？

王俊洲表示，两条线作战的方式至少可以保证线下销售的毛利。

2008年11月17日~2022年11月16日

事实证明，国美近年在重大战略上并未出现大的失误，遗憾的是曾因内斗错失了发展电商的最好时机，但未来其想象空间很大，如今黄光裕更是有望摆脱囹圄困囿，坊间频传他将在2015年出狱。

显然计划没有变化来得快，来势汹汹的京东以及虎视眈眈的苏宁让国美不得不开始重视电商。当年11月，国美4800万元收购了库巴网80%股权，随后就开始库巴网和国美在线双品牌的电商计划。

然而，2年内再造一个国美的战略，是由王俊洲来完成，还是会将由即将归来的黄光裕亲自操盘？

不过这种略保守的打法，始终让国美缺失了黄光裕时代的狼性，尤其是线上业务的“拖”字诀，似乎只是静静等待黄光裕出来。

如此看来，国美在线想要迎头赶上，只能加快脚步。对此，牟贵先直言，“如果这是场马拉松比赛，全程42公里，别人早已开始比赛了，我们迟了一个小时，要想到达目标就需要跑得快，要奋力去追，还要有耐力。”

正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。

法律规定：实际执行刑期不能少于原判决刑期的一半。

一位业内人士分析，苏宁把11家店出售后再租回来，通过卖店产生20亿元利润，再把亏损的近12亿元补上去，有8亿多的盈利。按原来的计账方式，20亿元通过40年的折旧，计入物业成本，每年成本5000万元。现在是40亿元返租回来，买的那家投资人要求每年8%的回报，意味着一年要3亿多的成本。这意味着过去5000万元成本，现在变成了3亿多，巨大的成本需要消化，苏宁正在往反方向走。

刑期过半后，有两个方法或可实现提前出狱，一个是减刑，一个是假释。

黄光裕出事后国美危机重重，手握7%国美股权的陈晓将个人资产和股权进行质押换取银行授信的恢复，与供应商进行谈判并得到供应商的支持，最关键的是与王俊洲、魏秋立等高管联手启动引入战略投资者的谈判，在短短半年时间内与贝恩投资签署了条件还算公平的投资协议，这让国美电器避免了2010年5月要面临的2014年可转股债提前赎回的危机。

从2009年1月黄光裕辞去国美电器董事局主席到目前的近6年时间里，尽管中途有职业经理人陈晓闹出的一场股权争夺战内耗，但稳健的运营战略却一直得到了较好地贯彻。

法律规定：判决正式生效后满一年六个月，可申请减刑。

此外，在差异化商品上，国美实现了初级的“大规模定制”。国美可以根据既有消费数据的追踪分析，判断未来某一品牌或某一规格段的商品受追捧的程度，消费者可接受的预期售价，以及自身的成本控制能力，最终选择是否进行定制化生产。

王俊洲表示，国美将通过大数据挖掘和精准营销，促进线上线下移动端的加速互融互通，全力打造“国美生态圈”，使之成为覆盖全年龄段、全渠道、全市场消费群体的全零售平台，在2017年实现“再造一个国美”。

值得注意的是，牟贵先在移动电商方面比较有信心，“如果将移动电商也比作一场马拉松，我们不是晚了一个小时而是只晚了半个小时，这就比较好追。2014年，我们移动端占比达到了30%。”

二审裁定

国美电器CFO方巍称，目前，国美电器已经成立了一家鹏达保理公司，该公司已经拿到了保理贷牌照。但国美目前没有小贷牌照和消费贷牌照，因此需要联手银行推进，完成国美的金融牌照布局。

国美2014年年报显示，公司线上交易额同比增长84.4%，其中第四季度单季同比提升117.3%。Alex排名显示，国美在线网站的人均PV为1086.3万，人均页面浏览为4.11，两项数据均高于苏宁易购的594.4万和3.55。

在国美的全渠道零售商战略中，与采购、物流和信息系统相比，金融服务是短板。

2009年1月，陈晓接替黄光裕出任国美董事局主席，并宣布国美将不再进行扩张，2009年打算关闭约100家店面。在经历了数年高歌猛进的并购扩张之后，突然公开宣布关店，这在国美电器的发展历史上，还是第一次。

据了解，国美在线今年提出了“1+5战略”，即2015年将围绕提升用户体验这个核心，从物流家庭、社交加店面、渠道下沉和互联网金融5大战略方向施展。以家庭为中心的“国美家”引人关注。据了解，国美家是国美在线打造的首家在线上利用3D技术提供整家装修服务及家庭用品的电商平台，为用户提供设计、选材、装修、购物一站式解决方案。

2015年伊始，牟贵先抛出国美在线“坐五望三”即2015年营收目标要比2014年要再翻一番，市场排名正式进入前三的计划，让人们对今年的国美在线有了很多期待与担忧，但正如吴咸建所言，“前进的道路肯定充满艰辛。”

在2008年底黄光裕被带走时，国美拥有门店超过1300家，年营业收入1200亿元，品牌价值超过400亿元；苏宁门店数量约为750家，年营业收入800亿元，品牌价值也没有国美高。苏宁综合实力在国美之下不少。

此时，苏宁在市场竞争中陷入被动“挨打”的局面——苏宁在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30%左右。

然而，国美在对待电商上并不是一开始就如此果断，在2012年之前，似乎总是在犹豫中徘徊。2003年，国美成立了电子商务部，但一直没有做出明显动作。到了2010年9月，国美的5年发展战略(至2015年)，还是将实体门店作为战略中扩张的主要方向。

国美业绩的增长值得肯定，但商业模式在几年里发生了颠覆性的变化。外界担心，因交流不便、不能更直接接触市场，黄光裕要适应外界的巨大变化，仍需要时间。

李德林认为，国美过去的发展模式是轻资产的重资产运营模式，“租店面是轻资产，可国美需要通过不断开店拓展，店面需要大量的人力进行线下运营，相对于现在的线上业务，成本、扩张都会受到很大制约。”

另外，不同于苏宁，国美在线在2013年进驻了天猫。数据显示，国美天猫旗舰店的单店月成交量约为3000件。业内人士预测，国美2014年天猫电器城的销售额在国美电商整个占比不会低，甚至超过50%。国美在2015年将面临自己垂直平台和公共平台之间的平衡。

在疯狂扩张的同时，国美还利用手中充裕的现金流涉足了房地产——鹏润地产，并且“拿出100个亿砸向地产，让鹏润地产成为第二个国美电器”。

从2012年开始，国美、苏宁和京东的价格战就从未停止，而国美2012年遭遇了上市近十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元，其中电商亏损占了80%，竞争对手苏宁收获了26.82亿元的净利润。在电商方面，2012年“国美在线+库巴”实现网上销售44.10亿元，仅为苏宁易购183.36亿元的1/4。

文 | 本刊记者  陈之奥

而大改革背后，黄光裕始终是战略规划者，其灵魂一直在国美。

尽管在黄光裕入狱后，鹏润地产因盲目扩张不得不变卖土地和项目，国美商都的出售甚至还成了鹏润地产的最大败笔。但这些地产项目也为其后来辅助国美建立物流体系，向仓储物流地产转型提供了免费的土地。