任正非商业独传奇归来国际版白：永远在思考失败

　　在华为以狼性文化飞速发展的同时，任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，即“惶者才能生存”。这可能是来自于任正非父母的言传身教(任母生前曾一直为任正非存钱，以待华为不行的时候救他)，或是儿时经历三年自然灾害和十年文革浩劫后留下的印记。为此，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》两篇文章来警示员工，居安思危。

    30人，两年，造出一个广东，一个曾连续26年高居中国GDP榜首的省份。他们是中国商业史上最闪亮的30位企业领袖。在经济下行、前路迷茫的时候，中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志30周年特别策划，邀请30位企业领袖集体发出“商业独白”，帮你找到未来经济之光。今天推出的华为创始人、总裁任正非。
　　从1998年开始，面对内部管理混乱，华为又花费数十亿美元，以IBM[微博]等西方企业为师，建立了中国企业中比较健全和完善的现代管理体制。面对初期员工的不适应，任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导思想。
　　鲜有媒体报道的任正非异常的低调，很少接受媒体的正面采访，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都几乎拒绝。他曾经说过，自己不见媒体是“有自知之明”，所以“耐得住寂寞，甘于平淡”。不仅如此，在华为内部，任正非也很“低调”——公司官网上，董事会里他只排在第五位；很多员工甚至认不出平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人的任正非。
　　在带领华为前进的同时，任正非时刻把握着华为的发展方向，并不断优化华为的管理体制。
　　2001年，在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬，而华为却凭借不俗的成绩位居全国电子百强首位时，任正非又发表了《华为的冬天》，他表示“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”，并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。
　　“没有预见，没有预防，(冬天来时)就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”始终居安思危、未雨绸缪的任正非，低调地造就了华为的传奇，也造就了他自己的传奇。
　　27年来华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的商业神话。然而创始人任正非却似低调而谨慎的狼王，时刻带着危机感，默默的引领着17万人的庞大通讯帝国前进。
　　1996年，公司开始起草《华为基本法》。《华为基本法》确定了两条惊世骇俗的原则：一是实行员工持股制度，而作为企业创始人，任正非大量稀释了自己股份。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。




　　企业法则的设计师

　　任正非也将自己的这种危机管理解释为假设管理，即“只有正确的假设，才有正确的思想；只有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略……”
　　居安思危的惶者
　　回首中国商业走过的这三十年，是从零开始的三十年，是光荣与梦想的三十年，时代的浪潮中，中国企业家群体应该是最值得尊敬的一个阶层，当外界看到财富和名望上的成就时，传奇归来sf，时间的淬炼和沉淀才是他们视之为最宝贵的财富。作为时代的见证者，《中国企业家》创刊三十年，我们用最真的诚意邀请你关注这群创世纪的开拓者，聆听他们的心灵独白。

　　2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)集体决策机制，并由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。

　　然而，所有的华为人都坚信任正非就是带领华为在茫茫荒原上前进的领头狼，而任正非在华为发展初期也偏执地推崇狼性的企业文化。他曾总结“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”是这种狼性，让公司大多数员工的工位下面都放着被子，方便加班；也是这种狼性，让华为的海外扩张从俄罗斯的38美元的第一笔订单，到如今全年海外收入占总收入的6成。

　　他无视赞美与荣誉，却赢得了更多人的尊敬。

　　低调而偏执的狼王