拥有“平台领好玩的传奇导力”才拥有未来！

　　自我反省其实就是，你在看整个组织的过程中，是否能及时发现错误，找到错误源头，并及时纠正。所以我们也许不会去履行一线业务经理的工作，但我们却需要为企业的错误和风险负责，我们不仅抬头要能看见未来，低头也要能及时自省。上MBA固然重要，从哲学和思想上武装自己，对中国的企业家来说更重要，更好地读懂自己，读懂人性，领导力才会发挥的更好。

　　《中外管理》：目前美国管理者的领导力风格转型现状怎样？以您的观察，美国管理者在这种转型方面，有哪些做得好的地方？还有哪些有待改进之处？

　　其中，不能有效控制冲动的管理者可能是最先被淘汰的。因为太过冲动，会使他很难耐心地应对这种变化所带来的试错和波折。

　　小米黄江吉 领导力进入“轻管理”时代

　　点评人：《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜

　　把握终端领导者——“店长”

　　之所以这么做，在于有一次他问了柳传志一个问题。

　　黄江吉认为，如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。

　　第二是洞察人性和设计游戏规则。领导者要在云组织内制造更多的连接，需要激活个体的动力。在工业经济时代，这种激活通过建立领导者与个人的强力联系来实现，员工是在为领导者做事，而在互联网时代，这种激活通过建立公平的市场化回报机制来实现，员工是在为自己做事。人性本无善恶，利己主义倾向是天生的，只要设计好市场交易的基本游戏规则，让其在平台获利之外有利可图，员工之间的互动就能带来最好的协作和产出。

　　得过两次抑郁症的任正非，头脑中有一幅恐怖的画面：绳索捆绑住了自己的天性，循规蹈矩浑浑噩噩一生。他生怕在数码时代的大变革中，因为满脑子的标准尺度，把生命中许多创造性的力量束缚住了。

　　“特质领导力学派”希望找出那些天生的领导者，认为具备活力、良好外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等特质的人将是优秀的领导者；“行为领导力学派”则将领导力行为分为“关注员工”和“关注任务”。

　　事实上，摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中，他们又倾听到了市场的声音，幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。

　　还是举乔布斯的例子。他当初被赶出苹果，就是因为他的叛逆不羁，置他人于不顾。经过了在流放中的学习和成长之后，他变得更善于听取别人的意见并能认真采纳，在与别人相处和听到新想法时也变得更有耐心。许多将苹果带回成功轨道上的伟大创意和方向，都出自与乔布斯共事的高管团队。在提出建议、带来新想法、实施新流程方面，在苹果公司没有人因层级而受到限制。管理

　　有人持悲观态度，云组织似乎首先会导致管理层被削权，导致其转而听命于原来的下属，压缩其事业发展的空间，带来了内部的巨大矛盾。例如：在阳光100强力转型云组织（以“阿米巴模式改造”）时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，因为辞职和调整的高管超过了1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名等），人事调整力度前所未有。尽管没有直接证据证实，但万科转型云组织（他们叫作“内部合伙人制”）后，金牌董秘肖莉、金牌经理人毛大庆都自行离开进入创业公司（或自己创业）。

　　此时，为确保下属的全情投入，“管理者”必须要进化为“领导者”，获得对于下属的影响力。从领导力理论提出开始，实践界和学界就对其投入了大量的热情。

　　但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到和用户的互动中去。

　　有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求，小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。

　　管理流程“柔性化”

　　一如老子说：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”

　　素直，是指做人做事不弯弯绕的纯粹。人们做事，常常拘泥于许多结论、框框和假设。结论与假设，有着很强劲的逻辑，我们就被那些逻辑给拘押了。

　　“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。

　　应革除儒家不平等的纵向关系

　　而且，这时候她认为老板要带头干。为此，创业早期的张红梅，经常是穿着牛仔裤，换上球鞋，就带员工去跑市场了。不仅直接上门拜访，他们还有过在北京各个地铁口搜集印刷宣传单的经历，更有甚者，为了找更多数据，当她的合伙人提出垃圾场可能是个印刷品堆积“宝地”后，张红梅毫不犹豫地开着奔驰轿车，带上大家集体“捡垃圾”，从废品堆里“挖”信息。

　　文/本刊记者 庄文静

　　出色的领导人，大半会有两大绝技：一是开天眼，二是接地气。开天眼就是具有战略眼光，预见未来；接地气就是直指一线，执行落地。在互联网时代，从开天眼到接地气之间，必须有较好的转换模式。

　　但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人手？那样就可以同时开展好几项业务了。

　　如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极致。在国外，很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。

　　但是，在阳光印网这个颠覆传统印刷行业的新兴O2O公司，身为领导者，迅捷捕捉市场信息的行事方式，让张红梅早已融合于团队中，传统领导模式被她完全颠覆，这在她的管理逻辑中就是“接地气”。

　　中国式领导的两大风险

　　传统领导力怎么办？

　　“古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮，若冬涉川；犹兮，若畏四邻；俨兮，其若客；涣兮，若冰之释；敦兮，其若朴；旷兮，其若谷；混兮，其若浊。孰能浊以止？静之徐清；孰能安乃久？动之徐生。保此道者，不欲盈。夫唯不盈，故能蔽而新成”。

　　传统企业之所以“老大文化”盛行，源于一把手高高在上，不愿意放下身段。

　　2.领导者必须是业务高手

　　这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比，在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业，又如何愿意凝聚在一个平台上，去相互成就呢？如何让组织在“失控中自控”，形成强大的平台领导力呢？

　　原因在于，信息不发达的时代，舆论都在影响和控制之中。如今，信息化产业高速发展，特别是微博、微信等新媒体工具被广泛使用后，发生了一个事件，成千上万的网民会参与进来，发表评论进而转发传播，信息不受时空限制，形成舆论压力。所以，微小的力量如果聚集起来就会形成巨大的威力。很多时候，当一个理念聚集起来的时候，小沙粒就会变成沙尘暴。

　　2010年，弘信集团旗下已有四家核心控股企业，且都在业内很有影响。

　　有人持乐观态度，一直在转型云组织的路上高歌猛进的海尔似乎想得明白。他们的三大平台主之一、高级副总裁、CFO谭丽霞告诉我，搭建平台和运行平台也需要一种领导力，其实挑战并不比直接管理团队来得少。

　　点评人：北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任杨思卓

　　“我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献”。

　　相反，预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督，这种监督往往不能无所不至，又往往不能毫不偏私。另外，谁又能相信这种顶层道德会被顶层的老板自身所奉行？即使老板自身能够“慎独”，在不透明、无法向上监督的纵向关系中，又有多少人会相信？即使相信，也需要巨大的交易成本。而这，才是“中国式管理”进化的瓶颈！

　　一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要的事情。

　　从“家长领导力”到“平台领导力”

　　因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。

　　任正非看重素直。他把素直当做了胜利的基础。素直在华为有具体含义：“我们持续成功的三个要素。1.必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。2.我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。3.要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习”。

　　MIUI研发总监李伟星

　　解惑篇

　　这种“跑街”经历，突然让身边的人看不懂张红梅了。

　　对于云组织来说，首先要调动创客们的积极性，让他们“为自己打工”是最好的办法。所以，一定要让他们拥有自主经营体的控制权和剩余索取权，像弘信，只占创业企业20%的股份；其次，平台必须要创造一种“方便”，让创客们离不开这个平台，如弘信提供就是一种“整体创业解决方案”，且资源会随着不断应用流转而适时更新；第三，通过筛选选出能够确保资源的投入回报，使平台实力增强；最后，这需要平台有足够的胸怀。而这些，就是云组织的基石。

　　第四是要用风投的嗅觉进行播种收割。当企业成为了平台，创客也开始运营自己的项目，企业又面临一个选择，平台的资源是有限的，究竟投入哪些项目？好比马云为了做强淘宝平台，率先扶持了一批“淘品牌”，而后，这些“淘品牌”的强大不仅繁荣了平台，也为阿里带来了更可观的收益回报。所以，这个时候的领导者需要具备风投一样的嗅觉，能够在最有希望的项目上及时投入，并在合适的时候收割。管理

　　“其实在各种组织里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去证明，从而形成影响力。我们将自己专业的建议和方案分享给企业，他们看到这些都是非常有价值的方案，人家自然会发自内心的愿意听你的，而不是说你靠组织的力量来强制。”李强有感而发，“未来的企业不是靠领导力，而是要靠影响力取得成功。”

　　当时，他去参加一个联想内部会议，听完柳传志的演讲，他问柳传志：联想究竟是做什么的？有这么多产品和方向，如今连农业和投资都涉及了，其战略方向到底是什么？柳传志告诉他：“我想做一家生产好公司的公司。”

　　五年前，弘信集团提出了云创业概念，并开始了战略转型，并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在，平台上有两类企业，一类是弘信的参股企业100多家；另一类是创业空间的企业几千家，以及众多的外部资源方。

　　我们能够从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质。这七种品质，实际上是老子在《道德经》第15章对得道高人的描述。能够安心“头拱地”的人，都是得道高人。

　　文/穆胜

　　从微软走出来的黄江吉对此深有体会，不一定！

　　“产业互联”转型系列专题之二

　　一些人对小米的“去KPI”管理理解有误区。

　　责任编辑：朱丽

　　中国企业的领导者正处在大淘汰的前夜。

　　采访／本刊记者 邓纯雅 谢丹丹 文／本刊记者 谢丹丹

　　领导力

　　在他重返苹果时，乔布斯带给苹果公司的这种文化变革，现在被认为是公司成功的一个传奇。因为他能够把一个走下坡路的公司，通过改造它的文化使之成为当今世界上价值最高的公司。

　　标杆人物

　　第一，专业性，对整个创业过程的了解和驾驭能力；第二，成功的案例，帮助过多少人取得了成功；第三，是不是有胸怀。弘信作为平台主，实际上是服务者，要有耐心和胸怀，愿意分享和成就人，同时还能容忍创业者的主见。

　　通常来讲，做得好的公司都是有计划而且主动作为的。做得差的公司则是被动的，认为他们仍可以继续用过去的老办法来运营他们的组织。

　　文/王育琨

　　庞大的团队，繁杂的业务，小米却号称自己在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI，组织架构简单得惊人，不做PPT，没有工作报告和年终总结。如此，小米的“轻管理”是怎样实现的？

　　企业只有革除儒家文化不平等的纵向关系，开启尊重底层意志的对话机制，才能释放“云组织”所需要的精神资源。

　　为什么出现这样的现象？因为知识和权威颠倒。那我们的领导者怎么办呢？

　　组织情商之父 哪些领导者在面临淘汰？

　　从小在逆境中生长的任正非深知，厄运和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、居敬、谦卑、包容的品质，就会一夜之间倾倒。

　　但这种产业互联时代的领导力转型难度，远超人们想象。

　　王怀南认为：这也是很多企业家在面临转型时最担心的问题。其实大可不必杞人忧天，组织在长大，作为一个发展的大平台，必然会诞生新的业务部门，业务部门之间也许管理模式不同，文化不同，甚至于价值观都有所出入，这其实并不是公司的分化，而是更加垂直深入的发展。对于最高领导者而言，其实要完成的是从直接管理者变成过程和目标的监督者，此时，大胆放权的关键不仅仅没有风险，还能真正鼓励创新。比如宝宝树做了一个电商网站，连办公地点都不集中，就是因为怕互相干扰。当前易趣在中国为什么没有做好？就是因为不够放权，但什么时候该放，什么时候不该放，什么地方该放不该放，都需要领导者审时度势地拿捏。再比如雅虎，如今面临的境地也是放权不够，所以不能鼓励创新，所以才会被更加放权的谷歌所代替，这是非常现实和残酷的。对于领导者而言，这是一场持续的考验。管理

　　过去几年里，中国式管理突然异军突起，成为中国商界的一种时尚，海底捞、德胜洋楼、胖东来等企业的经营奇迹被当作“中国式管理”崛起的号角。这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

　　互联网行业

　　实际上，没有KPI并不等于没有目标，我会和员工沟通我对他的期望和目标。但是我们不会提出具体数字，达到就给多少钱，超过20%就给200%的钱，只做到80%就没钱，我们不会做这样的事情。而员工年底的评估，主要是由主管决定。之后我肯定会跟他们沟通，沟通中最重要的一个问题，就是怎么样让大家能够进一步地成长。

　　当你下定决心要做企业时，你会发现，最下等的马才是最有价值的。故此，最上等的马有时就是最下等的马，而最下等的马有时就是最上等的马。所以谈到有价值人才的时候，我们不能说“他资质很棒”、“他资质很差”这一类的话。

　　像很多企业一样，弘信的转型也是从“大脑”开始的。那时，李强就像一个传教士，开始在公司的大会小会上灌输云创业平台的理念，以及战略方向和未来的愿景。起初，总部的员工还不是特别理解，因为在任何企业中，职能部门似乎是最不应该被市场化的机构。当总部的组织架构被一点点打破，管控部门减少，增加了了更多支持部门后，大家渐渐明白了：做平台就是做服务。在弘信的平台上，体现的是一个全面的服务、支持体系，创业企业可以在这个平台上找到创业所需的一切资源，这就是一个“创业整体解决方案的平台”。

　　我们发现，很多知名的企业家已经在顺势而为。比如海尔，张瑞敏倡导的人单合一，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营；再如华为，任正非最近提出的“放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人呼唤炮火”；还有，小米公司的合伙人组织，扁平化管理等，其实都是互联网的组织管理思维，实现的是从他管理到自管理。

　　《中外管理》：员工从“受控制”状态到“失控”状态，您认为这个过程对管理者的哪些方面构成了考验？

　　对策：建立契约关系，充分尊重个人

　　在阳光印网，目前几百号人的人才队伍不算大，张红梅采取的办法是，对管理流程进行切割，不同的人都有专职业务，但有时候，某一流程一时半会儿没有合适的人才到位，可能就会让上一个流程或者另一岗位的员工，临时替补上，不过时间不会太长，一般也就做两三个月。这种临时性的人才替补，在阳光印网极为平常。

　　但这一套逻辑却在实践中走向了三个方向，并未强化儒家文化中的普世价值内核，反而导致了组织内“德性的偏离”。

　　 管理点评

　　史蒂文·斯坦：在美国，管理者领导力风格转型的结果也是喜忧参半。我们见过领导者的成功和那些做得非常好的公司，同时，也见过在困境中挣扎的公司。

　　挑战领导力转型的5大误区

　　品质四：精进。

　　而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。

　　对策：运用互联网的组织管理思维，实现由他管理到自管理

　　转型案例

　　一开始，连张红梅自己都觉得别扭，甚至否定过这一想法，怎么说服IT人员去“跑街”？但短暂的纠结过后，她和团队必须面对现实，因为公司从事的是互联网业务，每个环节都要了解客户需求，有着无数的新问题出现，如果不去积极调整，那公司根本活不下去。

　　这是《中外管理》在阳光印网看到她的工作状态。

　　我通常会建议管理者首先制定出他们希望实现的变化，把目标细化。他们可以是财务目标、生产目标、创新目标等等。争取到所有高管对你目标的认同。接下来你将不得不跟其他所有的管理者沟通你的这些目标，一对一地沟通或者开小会。在这个时候，你有可能需要就某些目标进行谈判，让其他管理者感到自己参与了目标的制定。

　　从儒家文化的本意来看，我们不能绝对地说纵向关系就是不平等。纵向关系中的双方均承担义务，实际上也是以“人人皆幸福”的“实体平等”为追求的，儒家文化完全可以包容平等精神。事实上，平等也是最基本、最普世、最可复制的价值观。

　　责任编辑：邓纯雅

　　管理转型中的情商支撑

　　对于这一点，朱晖认为，企业的老总必须有心胸和格局，敢于给予别人更多成功的可能。就像他亲自去小米考察之后，感受最深的就是小米的“参与感”，就是所有人一起来完成事业的那种充满激情的互联网精神。如今，在住友内部，无论是平常的绩效考核还是选取优秀员工，都会注重外部指标，不仅仅是几个领导说了算，比如一些公司的员工最佳奖项都是靠微信投票产生，他们甚至鼓励员工到外面去拉票，这样也算是宣传了其个人事迹和公司文化。

　　《中外管理》：管理者要适应这样的管理环境变化，您有哪些具体的组织情商建议？

　　企业为什么需要那么多层级的管理者？因为公司发展快，开展了越来越多的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务越复杂，就能创造出更好的产品呢？

　　责任编辑：庄文静

　　其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

　　制造业

　　史蒂文·斯坦：从传统的层级管理风格转变到合作式管理风格，无论对于管理者还是对于员工，都十分有挑战性。

　　阳光印网 能接地气才能“互联网+”

　　领导者也需要良好的人际关系技能。这将帮助你获得员工对你即将推行的变革的认同。员工通常害怕变化，以及变化将给他们工作带来的影响。你的人际关系技能将使你能够不带威胁地将变化的信息传达给员工。同时，这种变化会令人紧张，而且很可能会出不少错，所以，压力管理技能也同样重要，它会帮助你顺应变革中的跌宕起伏。

　　文／本刊记者 邓纯雅

　　玄而又玄的“中心领导力”时代

　　而2011年成立阳光印网之前，张红梅在传统行业“混迹”20余年，一个头衔是北京宝丰印刷有限公司创始人，另一个光鲜的身份是投行——北京凤凰盛世资产管理公司创始人。

　　后来，密歇根大学的里克特（Likert）提出了介于其中的“参与式领导”，研究者希望寻找一种最佳的管理风格；权变领导力学派将不同的领导力风格与情境搭配，强调没有通用的领导力而应根据环境权变；而后，领导力范式开始走向整合，即把所有的理论结合起来成为“新超凡魅力理论”。

　　在这个时代，相对于在科层组织中为员工构建幸福环境，只要企业转型云组织，把自己做成平台，让员工有机会能“自己为自己打工”，自然就能释放他们的超强能量，自然就让他们幸福。如果企业不需要领导者继续充当决策顶层，那么，自然也不应该是福利院，没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场，即使草根云集，也是幸福的；没有机会的科层，即使天天发放福利，也是悲哀的！

　　上面，我们从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质——如履薄冰，严密周祥的谨慎；如登高峰，慎终如始的敬畏；如做贵客，进退合度的居敬；如泄瀑布，积极向前的精进；如大草原，抱素守朴的素直；如旷山谷，空虚无边的广大；如初混沌，无所不容的包容。

　　“面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点消耗太多的战略竞争力量。成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，就有希望做到不可替代”。

　　随着环境的更迭，企业领导力迭代升级的层次是非常明显的，让我们来看看，不同条件下需要怎样层级的领导力，以及，你的企业正处在哪个层级？

　　领导力

　　这使得人才能够在专业性和灵活度之间掌握平衡，根据公司商业模式的调整、客户需求的变化而灵活适应。

　　一如走钢丝的平衡，任正非不是按照既定的模式或套路，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。

　　恪守“慈爱、极简、自在”父母传承的三宝基因，成就人才、成就“一针刺破天”的产品，是任正非“从延续民族文化血脉开拓中前进”的独特方式。

　　这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面，即手机、平板；电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。在黄江吉看来，“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。

　　一语惊醒梦中人。朱晖发现，传统的酒店行业，总会面临人才流失的窘境，特别是高端人才跳槽非常频繁，原因就是传统的升迁和管理体制以及薪酬激励措施，无法满足优质人才的不断成长的需求，最终体制的僵化也使得这些人难以发挥自己的才干。

　　聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒，不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层的管理人员。

　　能适应平行管理关系的领导者，才能成为企业内的“平台提供者”——以为“创业”员工提供平台为己任。由此，管理者才从“家长式领导力”，进化到“平台领导力”的新阶段。

　　（本文作者系《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）

　　在住友内部，除了非常关注一线工作人员之外，就是要为高层管理者创造一个真正能够发挥的平台。住友的四个品牌各有负责人，朱晖觉得他们像是合伙人一样发挥着各自的独立性与主动性。全国的重点城市有10个区域中心，除了人力和财务等行政职能部门是统一提供服务之外，业务线是完全独立竞争的关系，好像一个一个小家庭，基本上各自为政。而他自己则会在每年都拜访一次这些重点城市的的区域中心，和值班经理以上的管理人员进行数个小时的座谈。谈的内容有时会很丰富也很有发散性，比如他最近学习了哪些特别有意思的管理理念，同时也会回答员工和管理层的一些问题。但在平时，他选择了彻底放权。

　　责任编辑：李靖

　　认清了自己的长板和短板，才明白独当一面是不现实的。如今企业更需要合作，因为流程其实更加复杂，外部变化很快，你不积极应变就会被他人所替代，这其实是很恐怖的。此外，我们很欣赏谷歌，给予员工20%的剩余时间去做自己的项目。但仅仅三周前，谷歌内部发布规定，这些业务项目如今都有期限规定，一定时间内完不成或者没有商业意义，就可能会被迫停止，企业不可能无限期满足员工的个人需求。我们常常学习国外企业，但往往只看到一面，企业不是伊甸园，必须有纪律和绩效的存在。

　　领导力

　　“作为云组织，首先要充分重视个人。现在，人在组织里作用是前所未有的重要，要尊重人性本身，不要用传统的理念试图去强制或者改变别人。”李强对《中外管理》说。因此，弘信始终在机制上强调“就是要以‘支持者’、‘服务者’的身份出现，而不是管控者。当给予创业企业更多的扶持、服务而非控制时，自然会赢得他们的信任和追随。

　　风险一，企业价值观将不易延续。一方面，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板一旦声望受损，价值观的影响力就会削减、崩溃。另一方面，价值观也有可能耗散。即使老板是圣人，其影响力已传播到企业的每个角落，这种管理模式就能延续吗？当“企业无边界”成为更多云组织的常态，老板的价值观必将会变得虚无。

　　同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即作决定。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一个小时来讨论，就可以立马作决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。

　　这就是弘信的逻辑：领导力取决于你对他人的支持和服务能力，当他离不开你，你就具有了更强的领导力。而当用户都依赖于你的服务和产品，比如，解决了信息对称的问题，在一个平台可以获得资源、信息，实现合作，这样的服务提供商能没有领导力吗？如果你的服务，还可以解决交易成本过高、效率低下的问题，并且通过你的经验帮助更多的企业获得了成功，还会担心没有领导力吗？

　　人在做，天在看。当今在强烈的贪欲激荡下，人们忘了敬畏。敬畏一个事物的本真和天性，敬畏自然形成的条理，就不会伤害到我们的身心。一切事败，多出于轻慢，一切轻慢皆是少了敬畏。

　　在科层组织中，企业是拥有员工的，员工更像是企业的附庸，企业则是在某种程度上通过对员工的“低买高卖”来获得收益。所以，企业和领导者会被代入一种“父权角色”，通过控制来主导和员工之间的关系。

　　3、创新挑战秩序

　　史蒂文·斯坦：在这种领导力转型过程中，需要管理者具备一系列的情商技能，网页版传奇私服，缺乏其中的任何一种都会增加失败的风险。

　　3月31日，在米粉节五周年沟通会上，雷军发布了包括女神手机、红米手机2A、55寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。

　　坊间都说，小米内部是没有KPI的，我要特别声明一点，老板的确没有特别明确的数字指标，但他每次开会的时候都会问：还能更好一点吗？还能更好一点吗？我觉得这种无形的期望，远比有数字的KPI压力大得多，挑战也要大得多。所以我每天自己在琢磨。坚持两年多后发现，做事思路变得更纯粹一些了，变得习惯于跟自己比：我今天能做到50分的水平，明天能不能做到51，后天能不能做到52，这是逐步沉淀的一种状态。如今，我们有了很轻松地专心做自己事情的状态。”管理

　　如今，让她体会最深的是，做互联网公司和传统行业相差甚远。

　　尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户，让用户参与，让他发表自己的意见，参与其中；尊重员工，从管理架构上，管理风格上给普通员工足够发挥的空间。

　　1.领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。

　　责任编辑：邓纯雅